1999 年，以“人與自然邁向21世紀”為主題的世界園藝博覽會在昆明舉辦。據不完全統計，為了迎接世博會，云南省投資了200 多億元，其中世博園共投資13億元，占地面積13公頃。

世博會結束之后，針對世博園未來的發展云南省政府提出了 “政府行為向企業行為轉變，會議展覽型向旅游經營型轉變，維持粗放型向集約規范型轉變，數量型增長向效益型轉變”的四大要求。基于此，云南省政府決定組建世博股份有限公司并賦予其獨立經營的權利。2000年，由云南世博旅游控股集團有限公司、云南世博集團有限公司作為主發起人，聯合云南紅塔集團、云南世博廣告有限公司、云南銅業、昆明櫻花實業等，共同成立昆明世博園股份有限公司。世博股份于2006年在深圳證券交易所上市， 2010年公司更名為云南旅游股份有限公司，目前總市值逾70億元。

在成立之初，世博股份的主營業務為承接對世博園中經營性資產的管理和運營。但隨著政府行為的退出、世博轟動效應的逐年減弱、產品更新升級速度過慢，世博園陷入連年虧損的困境，經營收入從2004年的1.2億元下降至2010年的不足4000萬元。面臨逐漸多元的旅游消費市場和日益下滑的經營業績，轉型發展成為企業生存的必然選擇。

一、從政府主導到企業主導的市場化戰略調整

到目前為止，公司擁有云南世博興云房地產有限公司、云南旅游汽車有限公司、云南世博旅游景區投資管理有限公司、云南世博花園酒店有限公司、江南園林有限公司、昆明世博會議中心有限公司、云南世博出租汽車有限公司、云南世博園藝有限公司、云南旅游酒店管理有限公司、麗江中國國際旅行社有限責任公司、昆明世博園物業服務有限公司、昆明世博運動休閑有限公司等十二家控股和全資公司。世博股份的發展之路可大致分為三個階段：

1.以自主經營為主的企業化運營調整階段

2000年到2002年, 公司由政府主管逐漸向自主經營、自負盈虧的企業化道路邁進。經過一系列的調整,引進多元投資主體，公司逐步建立了一個產權清晰的現代化企業,走上了獨立自主的發展道路。

2.以重組上市為主要手段的資本和資產同步發展階段

2002年到2010年,公司逐步增持世博興云房地產有限公司的股權,對世博物業、世博陽光實現了絕對控股，同期還收購了世博園藝。公司從單一的景區運營企業轉變成為景區、地產、物業、園藝并重的綜合性旅游集團。2006年昆明世博園股份有限公司順利成為上市公司,公司從原有的以資產運營為主轉變為資產和資本運營同步發展。

3.以資源整合和多元經營為主的創新發展階段

在日新月異的旅游市場的驅動下，我國旅游市場和旅游企業都表現出新的發展趨勢：旅游企業的集團化、多元化經營更加普遍；旅游市場的熱點集中在參與性、趣味性、互動性更強的旅游產品上。從2010年到2014年，世博集團積極響應云南省旅游二次創業的號召，通過內部深化改革與外部延伸發展逐步推進企業的創新發展，內部從技術、人才、市場等多角度進行資源的有機組合，突破公司發展瓶頸；在外部公司穩步推進對麗江國旅、世博出租、云旅汽車、江南園林的收購，延伸業務板塊、創造新的贏利點。2010年之后公司營業收入及凈利潤都呈現出快速增長的態勢（如圖1）。

圖1 營業收入及凈利潤（2006-2014）

二、以景區業務為核心逐步拓展業務范圍

通過重組上市，積極融資拓展新業務，世博股份從單一的景區運營企業轉變成為綜合多元的旅游開發與運營集團。2014年公司主營業務已經延伸至景區、酒店、房地產、交通運輸、旅行社、園林及物業七大板塊。

表2 2014年主營業務構成

1.創意引領，升級原有產品。

2010年，世博股份啟動了對園區四大主題場館的改造提升工程，并且同期引入購物休閑、餐飲娛樂、酒店度假、騎乘體驗等多元旅游業態，構建從單一門票體系向旅游全產業鏈轉變的盈利體系。集團將世博園內企業展區及多年閑置的場館和場地，打造成為云南省環境最優、規模最大、檔次最高的景區游覽與旅游團隊購物場所；并將原有中國館改造成商務會議、高端餐飲和婚禮服務為一體的會議中心；同時還積極推進世博園區創5A工作。2014年，世博園景區接待游客近300萬人次，旅游及景區酒店收入共計1.6億元，比2010年增長了383%。在酒店、餐飲、購物等多元業態的驅動下，景區獨立收入也進入止跌回升的平穩增長期（如圖3）。

圖3 2010-2014年世博園經營收入

2.多元經營，積極開拓新業務。

2012年公司通過發行股票購買資產的方式取得世博出租車、云旅汽車、世博花園酒店及云旅酒店管理公司的100%控股權，2013年又實現了對麗江國旅的收購。在多元經營戰略的指導下，集團不斷拓展新業務，創造新的盈利點，旅行社、酒店、交通運輸三大業務的發展進一步優化了公司收入結構的配比，與旅游業務相關的交通、酒店、旅行社、景區等業務占到公司總營業收入的60%以上。2012-2014年之間，除了旅行社業受到國家宏觀政策的影響營業收入有所下滑，交通和酒店業務都呈現穩定增長。

圖4 2012-2014年新業務板塊營業收入

3.增資收購，提升優勢產業市場占有率

園林園藝是世博集團的核心業務之一，但由于對內部業務依賴性過高，一直以來市場競爭力不高，市場占有率也較低。2011年集團對園藝公司增資1,000萬，2014年又購買江南園林80%的股權，實現了公司與江南園林在資本優勢與市場優勢方面的有效互補，開始了集團向全國市場拓展的第一步。2014年江南園林實現收入7,935.21萬元，毛利率在21%左右。

除了在以上領域所做出的努力，公司在地產板塊也進行了諸多改變。在地產開發過程中積極引入“生態地產”、“旅游地產”、“景區+社區”等開發理念，在世博園周邊建設集觀光、休閑、度假、居住、會展、商貿等多功能為一體的生態社區。但由于土地貯備資源有限，國家宏觀政策調控等因素的影響，地產營收所占比重不斷下降。

圖5 2011-2014年地產營收比重

綜合來看，公司經營業態呈現以下趨勢：旅游交通和城市出租等板塊呈現快速增長，隨著其業務范圍在全省的擴展，其優勢將進一步加強；公司加大對園林園藝板塊的投入，將成為下一輪面向全國擴張的重點布局產品；度假、購物、會議等產品收入穩步增長，并可帶動景區業務的增長，集團將會更加深化向綜合類旅游企業的轉變。

時至今日，世博集團仍然處在不斷深化轉型的發展之路上。2014年，以傳承世博文化，創新產品為主題的首屆世博文化旅游博覽會成功舉辦，是集團繼99世博會之后在大型活動承辦領域的又一次有效嘗試。本次大會以旅游、時尚、休閑為元素，主要內容在于展現昆明旅游和世博園林園藝風情。與此同時，以“城市生態文化客廳”為定位的世博核心區規劃也取得了實質性進展；以高品質、低能耗、低排放為設計理念的旅游地產產品也順利進入銷售期。以服務于城市的生態文化為基底，集團通過對“世博園”、“世博社區”、“世博園林”等品牌的整合和重新設計，讓世博產品再次煥發新的活力，逐步實現世博品牌的重塑，綜合提升企業競爭力。

作者：陳健

來源：大地風景旅游研究院