前言

攜程網，從1999年發展至今，通過海外私募股權融資，超強的團隊執行力和預見性的跨產業投資，從一家普通在線票務服務公司迅速茁壯成長為龐大的旅游全產業鏈服務提供商。至今攜程已經發展成為中國領先的綜合性旅行服務公司，成功整合了高科技產業與傳統旅行業，向超過2.5億會員提供集無線應用、酒店預訂、機票預訂、旅游度假、商旅管理及旅游資訊、旅游金融在內的全方位旅行服務，被譽為互聯網和傳統旅游無縫結合的典范。

攜程的成功實際上是“資本市場支持+產業經營+有效投資”模式的成功，既歸因于管理團隊的超強執行力，也歸因于其極善于利用私募股權投資，借助資本的力量來快速完成產業的擴張，實現擴張后又對相關產業公司進行有效的投資（并購、入股等）。下面筆者將深入分析攜程網從建立之初到至今，經歷成長型融資時期----業務擴大發展期----轉型變革發展期，如何玩轉資本市場，從而成為旅游全產業鏈服務提供商。

一、成長型融資時期：1999年—2003年

1.時期背景

從1999年創立到2003年底海外上市，是攜程的成長型融資時期。攜程利用國際風險投資資本和國際風險投資工具，借助股權私募基金的力量實現了公司的跳躍式發展。下面具體談談這一時期的攜程發展歷程。

90年代末期，由于我國互聯網市場尚在起步階段，國內資本市場發展程度有限，對互聯網投資處于觀望狀態，融資方式、工具有待完善和豐富，中小企業融資尤其是剛剛建立的小企業融資限制多，門檻高。這樣，我國的中小企業迫切的股權融資及再融資需求就難以得到滿足。在這種背景下，中小企業自然把目光轉向了境外資本市場，尤其是以支持高科技企業發展為主的境外創業板市場。攜程的創始人長期在海外，熟悉在國際資本市場投融資的體制和規則，所以這一時期，攜程主要利用國際風險投資資本和國際風險投資工具，借助股權私募基金的力量實現了公司的跳躍式發展。

2.融資過程

Step 1：創建攜程，吸引IDG第一筆投資50萬美元

1999年10月，在攜程網站還沒有正式推出的情況下，基于攜程的商業模式和創業團隊的價值，最早進人中國市場的美國風險投資公司之一——IDG技術創業投資基金(IDGVC Partners，以下簡稱IDG)，憑借攜程一份僅10頁的商業計劃書向其投資了50萬美元作為種子基金。作為對價，IDG獲得了攜程20％多的股份。在攜程隨后進行的每輪融資中，IDG都繼續跟進。

Step 2：吸引軟銀等風險投資450萬美元，攜程集團架構完成

2000年3月，攜程國際在開曼群島成立。由軟銀中國創業投資有限公司（以下簡稱軟銀)牽頭，IDG、蘭馨亞洲投資集團(以下簡稱蘭馨亞洲)、Ecity Investment Limited(以下簡稱Ecity)、上海實業創業投資公司(以下簡稱上海實業)五家投資機構與攜程簽署了股份認購協議。攜程以每股1.0417美元的價格，發售432萬股“A類可轉可贖回優先股”(有投票權，IPO時自動轉為普通股)。本次融資共募得約450萬美元。隨后，攜程國際通過換股100％控股攜程香港。這樣，攜程的集團架構完成，為攜程以紅籌模式登陸外證券市場掃平了道路。

Step 3：引來美國凱雷集團等機構的第三筆投資

2000年11月，凱雷等風險投資機構與攜程簽署了股份認購協議，以每股1.5667美元的價格，認購了攜程約719萬股“B類可轉可贖回優先股”。其中凱雷亞洲創投I(Carlyle Asia Venture Partners I，L.P．，以下簡稱凱雷)認購約510萬股，投資額約達800萬美元，取得約25％的股權；而軟銀、IDG和上實業則分別增持約64萬股、41萬股和83萬股；蘭馨亞洲增持了約18萬股。至此，攜程完成了第三次融資，獲得了超過1000萬美元的投資。

Step 4：吸引老虎基金。PRE-IPO投資1000萬美元，提升國際投資者的認可度

2003年9月，攜程的經營規模和贏利水平已經達到上市水平，此時取得了上市前最后一輪1000萬美元的投資，攜程以每股4.5856美元的價格向老虎基金發售218萬股“C類可轉可贖回優先股”。這筆投資全部用于原有股東包括凱雷、IDG、上海實業及沈南鵬、季琦等創始人等的套現退出：攜程以每股4.5283美元的價格贖回普通股和A類可轉可贖回股票共約122萬股，以每股6.7924美元價格贖回約64萬股B類可轉可贖回股票。對于準備在美國上市的攜程來說，能在上市之前獲得重量級的美國風險投資機構或者戰略投資者的投資，對于提升公司在國際投資者的認可度有著非常大的幫助。

第五步：登陸納斯達克市場，私募完成增值

2003年12月9日晚11時45分(美國東部紐約時間12月9日上午10時45分)，攜程國際(股票代碼：CTRP)以美國存托股份(ADS)形式在美國納斯達克股票交易所(NASDAQ)正式掛牌交易。本次攜程共發行420萬股ADS，發行價為每股18美元，其中270萬股為新發股份，募集資金歸攜程；150萬股為原股東減持套現，募集資金歸原股東。扣除承銷等各項費用，攜程得款4520萬美元，占IP0總額的60％；原股東得款25ll萬美元。IPO后，攜程總股本3040萬股，市值約5.5億美元。

表1  上市前攜程網的私募歷程

 

二、業務擴大發展時期： 2000年---2011年

1．時期背景

2000年—2011年攜程進入快速成長的十年，這十年也為攜程日后成為全國最大的綜合性在線旅游綜合服務商奠定了成功基石。2003年，攜程在納斯達克上市成功后，攜程網開始了飛速穩健的市場投資布局。

2.投資特點

筆者將在以下分析攜程網快速成長期的投資和自身發展特點。

（1）穩健的戰略布局

從攜程的發展歷程來看，收購傳統旅游分銷商是其發展的重要轉折點（見表2）其先后收購北京現代運通訂房網絡和北京海岸機票代理公司，并于2004年2月收購上海翠明國旅，進軍旅游度假市場。三次漂亮的收購，分別將其帶入了酒店、機票、度假業務，并獲得了長期發展所必須的機票和出境旅游經營牌照。確立優勢后，攜程又尋找新的盈利增長點，將度假業務看作未來幾年發展的側重點；看重商旅市場的發展前景；針對發展前景廣闊的入境游市場，攜程還推出了全新改版的英文網站等。

總體來看，縱觀攜程的這幾次戰略布局，應該說攜程的步伐走得越來越穩健，卻不乏激情，其每一個戰略布局都緊緊地把握住了行業發展的趨勢和客戶的需求。

表2  攜程網業務擴大時期的投資情況

（2）倚重傳統市場手段，構建行業壁壘

攜程成功建立了完全迥異于國外在線旅游業的商業模式。其互聯網+呼叫中心的銷售預訂模式、客人酒店前臺現付+送票上門為主的產品和服務體系充分體現了中國電子商務發展的特色。其所建立的獨具中國特色的派發會員卡的推廣模式迅速覆蓋了中國各大主要機場、火車站、碼頭等，通過與合作伙伴的聯合市場營銷開辟了傳統旅游行業從未走過的新路。其會員數迅速增長，其所發展的會員積分獎勵制度和特約商戶服務也為競爭者和后來者樹立了難以逾越的屏障。這種長期累積的資源已成為攜程主要的競爭優勢，并非后來者通過大筆燒錢就能在短期內獲得。

與此同時，攜程投資2000萬美元，于2007年建成的呼叫中心擁有近4000個坐席，然后在江蘇南通建造規模更大的呼叫中心。當時在線預訂的增長率還不是很高，攜程在完成對傳統分銷商的收購后，迅速建立起先進、大規模的呼叫中心，可以說在當下是適合中國旅游業特定發展環境的。

（3）資源整合，形成全產業鏈發展模式

在線旅游全產業鏈發展模式,即在產業鏈上游、中游和下游的相關產業實行相關多元化,包括收購和兼并全產業鏈相關的酒店、旅行社、餐飲平臺等旅游資源（見表3）。為此，攜程一直不斷收購，并購各個領域的領頭或表現好的企業，擴大自己的產業鏈，努力進行“第三方在線旅游代理商向一站式旅游出行服務提供商”的略轉型。

表3  攜程網全產業鏈發展投資情況

攜程的資金一直非常充裕，這和攜程成功上市，良好的股市表現是分不開的。投資者更愿意投資善于盈利的藍籌股，攜程管理層不僅善于融資，而且每次都會選擇恰當的時間切口(大部分會集中財報披露前后的4、5月、8月或者年底)，進行小幅靈動的融資并購，從而起到四兩撥千斤的作用。（4）管理層極其善于靈動的融資并購

三、轉型變革發展期： 2011年—至今

1.時期背景

（1）電子商務旅游時代來臨

從2011年開始，隨著智能手機的普及，中國進入移動互聯網爆發的時代，電子商務旅游迅速發展，在線預訂大幅上升，越來越多的人依托在線旅游網以及移動客戶端來安排自己的旅游出行。

(2)尾大不掉，失去市場布局先機，受到其他OTA圍攻

2011年，攜程開始進一步擴張，收購并購中小企業的步伐加快，在業務多點開花的同時，由于自身戰略定位變得越來越重，包含酒店、機票、度假、美食、商旅等，并建設超大型呼叫中心，投資線下酒店和旅行社。這讓攜程難以迅速地邁步，如錯失移動互聯網布局的先機。與此同時，攜程正遭受到藝龍、去哪兒網以及眾多移動互聯網產品的圍攻，市場份額被蠶食。2012年是攜程成立以來危機最重的一年。數據顯示，在中國旅行預訂第三方在線代理商市場中，攜程份額已從50%以上下降至30%左右，另外，凈利潤也大幅下滑34%，龍頭地位岌岌可危。

2.融資過程

由于移動互聯網時代的強烈沖擊，業內強勢OTA企業通過精準化戰略（如藝龍針對酒店預訂，驢媽媽針對景區門票預訂）搶占先機市場。攜程網迎來了第二階段的最大融資規模，以應付業內競爭對手的價格戰，以及繼續旅游產業鏈業務投資或者并購。（見表4）

表4：攜程網新一輪大規模融資目的

Step 1：發行8億可轉債

攜程2013年10月10日宣布，計劃根據市場情況發行總價值最多5億美元2018年到期的可轉換高級債券。受益于交易啟動后強勁的投資者需求，最終發行規模由5億美元提高至8億美元。

上述提到的8億美元，相當于一個可轉債加看漲期權價差，包括1億美元的超額認購權，此次發行由摩根大通作為獨家賬簿管理人牽頭執行。此次發行是2013年亞太地區規模最大的可轉債發行。

Step 2：接受Priceline集團5億美元融資，繼續擴大產業鏈，完成由OTA（在線旅游）向MTA（移動客戶端）的轉型。

    Priceline集團以可轉債形式投資，獲得攜程同意在未來一年內可通過公開市場購買其股票。雙方現有的商業合作起始于2012年，此次全球伙伴關系是對現有合作的進一步深化。此次世界最大在線旅游集團與中國最大旅游集團的強強聯手將極大地推動中國的出入境旅行業務。Priceline將自此向攜程的客戶開放其在大中華區以外的全球超過50萬家酒店資源，同樣攜程在大中華區的超過10萬家酒店資源也將對Priceline的客戶開放。

Step 3：在線旅游進入融資旺季，接受Priceline集團3億美元增持

攜程網向美國證券交易委員會提交了SC-13D文件的增補信息，文件中披露，Priceline在10月10日至10月17日間斥資3億美元，在公開市場購入約300萬股攜程美國存托股。這意味著，自8月份以來，Priceline累計投資攜程近10億美元，持股比例增至7.9%。（見表5）

表5：攜程網新一輪大規模融資表

3．投資分析

（1）攜8億進行突擊并購,進一步擴大業務版圖

2013年底，攜程以簡單粗暴的投資方式展示了未來的擴展意圖。短短一周內，先是與DCM以6000萬美元領投了國內首家用車服務平臺易到用車，再以1億美元戰略領投了一嗨租車。

表6：2014年攜程網業務板塊

表7：2012-2015年攜程網轉型變革期投資情況

2013年，攜程在酒店、機票等業務已相對成熟，只在交通工具上還屬空白。用車是旅游出行過程中不可缺失的一環，用車業務將是重點培育的新興業務單元，包含自駕、商務用車、打車于一體。

于是，在2013年的最后時期，攜程出現了密集的入伙入股。12月19日，攜程和DCM6000萬美元領投易道用車，在機票、酒店、火車票、度假等全線產品中推薦、捆綁易到用車產品；12月20日，再斥資超1億美元入股一嗨租車，解決用戶從機場到酒店最后一米的需求；12月25日，又宣布與Hertz、Avis等8大國際領先租車公司合作，上線“海外自駕”平臺，提供全球86個國家的自駕租車服務。加上之前聯手快的嘀嘀，與安飛士、至尊等合作推出國內自駕租車服務，不難看出，攜程已在針對性地打通機票、酒店、門票、地面交通的對接，完成“一站式”服務。

（2）縮減地銷 進擊移動端

攜程一個更突出的表現則是轉型MTA（移動旅游服務商）。在整個OTA（在線旅行商）行業向移動端傾斜時，昔日霸主表現尷尬。如此一來，龐大的線下旅游業務資源成了首先需要丟掉的包袱。攜程發布攜程旅行5.0客戶端，推出動態打包式自由行套餐，增加了攻略社區的微游記功能（與收購蟬游記有關），將行前、行中、行后打通。移動正成為攜程的核心預訂平臺，8月份手機端酒店預訂交易占比峰值突破40%，已超過攜程PC端和呼叫中心的訂單占比。

（3）開放旅游產品供應平臺，極大拓展旅游產品供應合作商，互補自身產品資源

2013下半年，在成功融資8億美元后，攜程宣布開放平臺，也就是OTA（在線旅行商）模式加搜索，未來攜程的酒店庫存、機票庫存、產品方面基本將完全對供應商和開發者開放，提供更多的接入低價產品。從整體來看，攜程采用的是半開放模式，選取的合作對象也是有一定條件的，更多的是對自身現有產品的資源互補。

（4）采取大規模促銷手段，和競爭者血拼搶占移動客戶端市場，推出旅游互聯網金融產品，有效回籠資金

持續已久的價格戰火也被燒到移動端。“雙12”前后，攜程拿出5億進行促銷，著重推出手機專享價格和優惠政策，不惜以資金換取市場的方式和競爭者“約架”。攜程號稱，為爭奪移動端市場份額已完全做好了長期零利潤的準備。為此，攜程還搭上“互聯網金融”順風車，推出返利4%價值禮品卡的“攜程寶”，通過這種預付款模式，可以有效回籠資金，為搶奪移動端市場輸血。

（5）投資直接競爭對手，達成同盟，進行行業內大洗牌，確立在線旅游老大地位

2014年4月底，攜程網在途牛旅游網首次公開招股（IPO）時通過私募方式收購了途牛旅游網價值1500萬美元的A類普通股。業內分析，攜程此舉是為了將競爭對手直接變成戰略伙伴，鞏固自己行業老大的地位。

2014年4月28日晚，攜程又以2億美元入股在景點門票領域具有相當優勢的同程網，以30%的占股比例成為同程第二大股東，持續一年多的“雙程大戰”偃旗息鼓。攜程入股同程、途牛后，在線旅游行業已經分化為攜程系、去哪兒和藝龍三大陣營，整個行業經歷大洗牌。

2015年，隨著各大OTA之間資本運作的越益頻繁，OTA市場逐漸從分散走向集中。繼2014年入股途牛、同程后，近日攜程出資約4億美元，100%溢價收購了藝龍37.6%的股權，成為藝龍第一大股東。各大OTA之間不再占據山頭、各自為王，而是呈現出一種盟約狀態。

對于攜程而言，通過自身資本整合，將藝龍作為其資本利益的捆綁者。在減少競爭的同時，也能極大增加其市場占有份額。易觀智庫的數據顯示，2014年中國在線酒店預訂市場中，攜程市場份額占比46.2%，去哪兒占比16.6%，藝龍占13.5%。攜程牽手藝龍之后，“攜藝聯盟”市場份額占比接近60%，是其最大競爭對手去哪兒市場份額的三倍以上。

總結

到目前為止攜程網在線旅游服務包括酒店（酒店預訂、托管客棧&公寓租賃）、交通（機票、火車票、汽車票、自駕車+專車租賃、接送機服務）、旅游（跟團游、自助游、半自助游、郵輪、境外簽證服務、游學、頂級游、戶外游）攻略+周邊游（周邊游、游記應用、美食、購物）、商旅服務（會獎預定、差旅管理平臺）基本涉及旅游服務全產業鏈。這和攜程近16年以來的深耕細作，預見性地把握在線旅游服務市場未來走向，利用投融資手段，不斷地有效融資并收購旅游相關產業公司，不斷畫圓攜程的旅游服務產業鏈，成為真正的一站式旅游服務平臺。

作者：王悅

  來源：大地風景西南院