戰略性并購主要是指在旅游企業的橫向合并中，通過市場力量的增強、成本的節約、品牌的范圍經濟等原因，可以獲得相應的并購價值。

一、戰略并購成為處于產業整合期的我國旅游企業新市場機會

        只有那些以規模、品質見長的品牌旅游企業，因其所特有的高利潤空間，才能夠成為資本追求的目標。伴隨著我國旅游產業上升成為國家戰略性支柱產業，在“十二五”計劃即將啟動之際旅游業開始進入新的產業整合期，這正是各種旅游細分市場“重新洗牌”的最佳時期，也帶來了戰略性并購的新市場機會。

二、旅游企業并購的特點

        旅游企業的財務特點是資金流動快、占用少、應收賬款少，回報率較高。因此，通過收購、兼并、聯合、參股、控股等方式來實現打造品牌、擴大盈利空間為目標的戰略性并購，成為旅游企業的首選。

三、戰略并購創造價值

        通過并購企業究竟能夠獲得哪些價值呢？歸納起來有三方面：第一是取得企業的協同效應增值；第二是能夠降低企業運營成本、增加收入；第三是采用實物期權形式的發展機會。

        首先，在相同細分市場中的旅游組辦企業通過橫向并購可以增加市場份額，由此，旅游組辦企業可以通過提高了的市場力量對價格施加影響或者在非價格方面更有競爭力。

        其次，收入增長的另一個重要來源是產品的網絡外部性。當一個產品的價值依靠其他使用者的數量時，就會產生網絡外部性，使用者之間交流的網絡可能帶來銷售的增加。

        再次，合并企業可以利用彼此的營銷資源和能力，包括品牌管理，擴大市場份額。在成本方面，企業合并后，宣傳廣告費用將大大降低，并且在減少部分雇員的同時不會影響收入的增長。而管理費用的比例也將在合并后大大降低，這些都將成為旅游企業合并后價值提升的要素。

四、并購的常規技術路徑

        企業在并購決策和執行過程中的行為決定了企業最終能否把握住這些價值創造因素。在協作并購模式下，企業并購是收購方和被收購方友好協商的過程，為雙方的談判和考慮留有充分的空間。

        通常情況下，企業的并購過程可分為以下5個階段，接下來結合中國旅游業企業的分別闡述各階段的特點。

        第一，企業戰略階段：在企業戰略清晰的基礎上，并購可以作為實現企業戰略目標的工具。

        從波特的產業組織競爭模型角度來看，企業通常需要對五種力量做出回應，即：（1）現有的競爭對手；（2）新競爭者的進入威脅；（3）替代威脅；（4）買方的力量；（5）賣方的力量。企業通過并購可以獲得市場份額、規模經濟，通過內部縱向的交易節約交易成本。從資源基礎論角度來看，競爭的優勢來源于獨特的組織資源和能力，并購可以被理解為一個尋找互補資源和能力的伙伴的過程。因此，必須是在明確了企業的發展戰略基礎上，收購兼并才能夠起到倍增的作用。

        第二，有效地組織收購階段：中國旅游企業缺乏并購的經驗和資源，常常不能有效的對自身進行組織，這是收購失敗的一個主要原因。因此，在內部無法組織合適的有經驗的人才組成專項并購團隊時，應尋求專業機構的幫助。

        第三，交易體系和談判階段：[FS:PAGE]這一過程中包含了大量的工作，包括評估目標企業、收購的風險評估、選擇顧問、實施盡職調查、協商兩家或者多家企業的管理層在合并后的地位分配等。比如，旅行社企業其固定資產占企業資產比例很小，企業資產更多的體現在項目的無形資產上面，所以評估旅游企業的價值十分重要，一般而言主要是根據收入和盈利水平的情況來進行評估。為保證這一階段的工作順利進行，與投資銀行、會計師事務所、律師事務所進行友好的合作對并購的成功是極其重要的。

        第四，并購后整合階段：并購后的整合包含了三層面的整合。一是技術的整合，重組收購者和被收購者的價值鏈、組織架構；二是文化的整合，把握兼并過程及其持續時間產生壓力的程度；三是人力資源的整合，包括董事層和管理層的變更、留住關鍵人才、整合業績評價和獎勵體系、處理不同的人相沖突的期望等。

        第五，收購后審計與組織學習階段：在這一階段，根據預先確定的財務或非財務衡量指標確定收購的績效，并且組織學習并購的經驗。

五、企業并購中需要注意諸多問題

        并非所有的企業都能夠順利開展并購，羅蘭·貝格咨詢企業董事長羅蘭·貝格先生在2005年接受某雜志專訪時就指出：“導致中國企業并購成功率低很重要原因之一是中國企業缺乏好的戰略, 更多的是機會導向而不是戰略導向；原因之二是文化問題，特別是在跨國并購中，文化的沖突更加嚴重。”他認為：“他們會使用律師因為這是簽訂合同所必需的，但是文化整合、企業治理等常常是由企業經理們自己來承擔的。而西方企業在并購時沒有不使用咨詢企業來協助并購與整合的。”

        普華永道會計師事務所的下屬成員對英國百強企業在上個世紀80年代至90年代的收購兼并活動進行調查分析，總結了并購活動失敗和成功的原因，并購之后具體的整合方案及其執行速度和并購目的的清晰性均占76%，良好的文化適應性為59%，高效的目標管理合作是47%，以及目標明確和行業熟悉為41%。

        失敗原因中，占比重前三位的是目標管理態度和文化差異85%、并購后的整合方案80%、行業知識和目標的缺乏45%，以及缺乏收購經驗30%。

        從目前來看，我國旅游企業通過收購兼并擴大規模、進而實現產業集中度的提高、增強對市場的控制能力、提高企業經濟效益的任務還十分艱巨，面臨重重困難。決定并購成敗的最重要兩個因素是“收購戰略目的是否明確”和“并購后的整合方案的有效性”（包含企業文化的整合），旅游企業在并購過程中應該高度重視這兩個問題。